華為的目標是在五年內成為全球最大的智能手機廠商。然而，在任正非退出日常管理之后，誰將接替他一直是個懸而未決的問題。外界最關心的另一個問題是，華為需要做出哪些改變才能跟谷歌和蘋果等公司爭奪頂級科技人才。
“創始人對公司共同價值的形成起了最重要的作用，這也是美國人尊敬美國開國元勛的原因。”華為副總裁郭平在采訪中說道。他還表示，任正非仍然是公司的“精神領袖”。
這是百度的用戶體驗總監劉超在兩個月前的某場行業會議上用Low爆的PPT和演講瞎了聽眾狗眼并引起全網噓聲一片之后，他和他的手下在朋友圈里的得意表態。
在這十六個人中，有投資人、創業者、FA，還有來自BAT的小伙伴們。
清明假期時，厭倦了朋友圈里常曬的海邊大白腿、那些好看不一定好吃的美食以及千篇一律的游客照，十六個小伙伴打算一起去探訪一個神秘的國度——朝鮮。
首先，這是一趟絕對值得回來吹上十幾頓飯牛逼的旅行。
為何要去朝鮮？所以說婚可以離，婚離了還有一半的資產，但是創業團隊一解散，資產馬上清零，這是我們的一個很典型的失敗教訓。
但是，如果創業伙伴解散了，那么我們投的錢基本上清零了，變成了一堆電腦。我現在很深刻地理解十年前IDG熊曉鴿說“創業失敗什么都沒有了”的話。曾經有一個做網游的公司做了一般解散了，我們900萬的投資只剩下400萬，還剩下40多臺的電腦。
第四，大學生創業不靠譜。事實上，在Linkedin入華之前，中國本土市場上已經存在大量類似的職業社交網站，包括經緯網、天際網、大街網等等。不過，這種模式似乎并未被中國用戶普遍接受，上述網站發展十分緩慢。
“另外，為了更好的激勵員工，中國員工將得到Linkedin中國公司的期權，我們已經商定未來將用某種方式變現。這是之前國外互聯網公司入華從未有過的。”他預計，4至5年后，Linkedin中國將具備500人的團隊。
中國職業社交網站為何難成功？　　5、招了不合適的人
　　大多數的創業，是在“找”那個“未知”的商業模式，而不是“執行”一個“已知”的商業模式。
　　4、盲目行動　　在商業社會當中，如果你解決的消費者需求足夠簡單就意味著這個市場足夠大。2006年的劉強東還在中關村賣刻錄光盤、移動硬盤，當時整個數碼產品市場賣假貨的風氣盛行，消費者只是想買一個便宜且有保障的光盤或硬盤，但沒人能夠滿足。而劉強東正是捕捉到消費者這個需求后，便下定決心要為消費者提供有保障的商品，正是這樣一個看似簡單的決策卻給創業早期的劉強東帶來了很大的幫助。
　　如果你們是從小一起玩到大的，我就知道，你們誰打誰一個耳光，都不會讓你們的關系鬧到分崩離析的地步。作為投資人，我們很在意這個公司的合伙人氛圍。我們會在私人的場合組織大家一起吃飯，然后觀察合伙人之間的關系，比如筷子掉的時候誰去撿，誰給誰倒水。這些雖然是小事，但足以讓我看到你們關系中一些本質的東西。
　　第五點：成功的公司都是用最簡單的方式，滿足了消費者一個隱藏而簡單的本質需求。　　當然也不是只有創業者恐懼投資人，袁文達就自揭傷疤，說自己曾判斷錯誤被創業者忽悠，很心酸;李竹也很擔心，萬一投了創業者之后風口變了，損失就大了。
　　首先，要堅信“不追求利益的合作都是耍流氓”，所以沒有人天真，你最好也別幼稚。其次，不同VC在投資上花費的時間是不同的，比如鄧峰是80%，周亞輝就只有10%，因為他的投資是以戰略布局為導向的。任泉跨界做全職VC不久，投資的輪次偏后期，以跟投為主，他就十分愿意與企業分享自己的粉絲流量。
　　張穎則更愿意給創業者一些方向上的指導，他建議“90%以上的創業者考慮換個跑道”，更預言“2017年投資界、創業公司兩極分化會越來越嚴重，只會有一小部分公司會獲得70%-80%的資本關注，很多的創業公司面對的挑戰會比2016年更嚴峻。”　　真正的創新就是這樣的。賺錢和盈利是每一個企業都會的事情，但如果我們想在全球經濟格局中扮演一個受人尊重的角色，除去要快速抓住時代賦予我們機會，還必須要以堅韌的耐心和創業的初心去抵御過程中的孤獨和磨難。
　　樂視卻又不急著盈利。從樂視超級電視誕生之初就開創了高質低價的先河。中國用戶一路走過“低質高價——低質低價——性價比”的三十年，他們已經很滿足很習慣了。所以樂視這種行為也被視為是反常規的——人們看到了樂視燒錢補貼用戶，事實上樂視做得不止這些，為了讓用戶擁有更好的體驗，我們犧牲了盈利、推遲了商業化——這是樂視為“反常規”付出的最直接代價。
　　很多人說樂青海做網站視激進，因為它幾乎是以反常規的態勢崛起。很多人在質疑樂視的速度，但樂視從來不是盲目的為了追求速度而青海網站扶植加速、單一的為了追求規模而擴張。樂視是一家前瞻布局的企業，它進入的都是強相關領域，并在尋求一切破界創新、價值創造的機會。樂視進入新產業的速度很快、但真正要實現破界創新、價值創造是一個漫長而艱險的過程——這是毫無捷徑的一條道路，因為我們不能復制、不能跟隨、只能聽從內心的指引。　　另外，投資人很關心你的產品有什么樣的創新點，你需要疏解了你的產品，是技術上的創新還是商業模式上的創新?對此，創業者應當有清晰的認識。
　　作為創業者，能不能以一段簡要的語句來概括你所做的項目?如果你用10分鐘都講不清楚自己做的是什么樣的項目，其實對投資人而言，是缺乏吸引力的。
　　一、你的項目是什么?　　技術基礎的逐漸成熟也是非常關鍵，其實我們在2005年做過一次SaaS，那時候把整個運用都開發起來了，包括新浪都是我們的客戶。后來也就是基礎、寬帶等基礎技術不成熟的原因，導致速度運行比較慢，安全系統不是很完善，再加上服務器的獲取成本太高，整個項目做的不是很順利。
　　所以在當時的環境下，沒有云計算，也沒有大數據的概念，基本上跟你配套的平臺公司或者基礎技術服務公司都還沒有成熟。
　　為什么現在這么火呢?因為從2012年起，不論是BAT還有國內的其它企業，都在往這塊布局，包括騰訊和阿里的一些平臺，在大數據、應用系統以及技術設施上都比較完善。通過這幾年的搭建，現在應該是一個最好的時期，也就是說在一個外圍的環境中能夠很清晰地找到你的SaaS之路，或者是找到企業級服務上很優質的伙伴。丁磊：我覺得時機都是個假命題。比如說新浪以前做新聞做得特別好，現在我覺得新浪的新聞客戶端就做得不是特別好，不如我做得好。
我說移動閱讀要有節奏，從早上八點，就像吃早餐，早餐是什么，午餐是什么，晚餐是什么，晚上睡覺的時候看什么，我要把這個節奏把握好。電視臺就是有節奏的，早上有早間新聞，有午間新聞，七點鐘新聞聯播，新聞聯播之后焦點訪談，焦點訪談之后來一個電視劇，九點鐘又有一個新聞聯播。這是有節奏的。
我們現在新聞客戶端4.0版本做了很多創新。以前傳統的閱讀是看報紙、看雜志，或者PC看完一關就走了。手機是早上上班的時候要看，中午吃飯的時候也要看，晚上等車的時候還要看，閱讀的次數增加了，閱讀量大大增加了，你怎么把節奏把控好，讓用戶每次都能讀到新鮮的東西、好玩兒的東西，感到可讀性非常強？我們4.0版本做到了。能提出這個想法的人，在我們公司沒有，他們都不會這么想，是我想出來的。事實上早在幾年前蘋果就一直在很積極地推動所謂的BYOD，也就是“自帶設備（Bring Your Own Device）”策略，讓人們能夠帶自己的iPhone前往工作地點并使用。可惜效果并不強，因為iPhone本身就有相當的普及率，許多員工已經在這么做了。因此在企業中推廣僅僅設備本身是不可行的，因為其實并沒有若干幾何幾許幾多潛在的iPhone消費者。

正因為如此，蘋果想到了軟硬兼施擺布開弓，它和SAP的合作就是一步不錯的棋。SAP公司的旗艦產品本質上是會計軟件，用途是“企業資源管理”。它可以滿足從原材料訂購到人力資源管理幾乎所有的需求。它還有許多其他的軟件，比如可以實現對移動設備和軟件的管理，允許企業中的程序員編寫自制的移動應用。二、主要原則
一、指導思想
以黨的十八大和十八屆三中、四中全會精神為指導，主動適應經濟發展新常態，積極把握新一輪科技革命和產業變革新趨勢，按照黨中央、國務院關于建設網絡強國、促進信息消費的總體要求，以加快信息基礎設施建設、大幅提升寬帶網絡速率和支撐智能制造發展為工作重點，深化改革、加強創新，進一步調動各地、各企業積極性，優化發展環境、提高網絡能力、促進普及應用、提升用戶體驗、服務智能制造，不斷夯實寬帶的戰略性公共基礎設施地位，持續增強寬帶在促進“穩增長、調結構、促改革、惠民生”方面的基礎支撐和引導帶動作用。93、伊格爾合眾銀行
95 、Total System Services
94、 G-III服裝集團
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